Cinco questões inerentes ao Big Data

Quando os dados ganham novas proporções, crescendo de forma constante, adicionam problemas até então não vivenciados

Pense da seguinte maneira: uma pequena quantidade de dados até pode ser facilmente gerenciada e analisada de forma simples, gerando aceitáveis níveis de inteligência. Afinal de contas, os volumes e componentes difusos analisados não são tão grandes assim. Mas quando os dados ganham novas proporções, crescendo de forma constante, adicionam problemas até então não vivenciados.

Essa é a visão de Nate Silver. Fundador do site de jornalismo de dados FiveThirtyEight (agora propriedade da ESPN), ele trabalha escavando uma montanha de registros. O executivo falou durante uma conferência promovida pela HP, em Boston, e descreveu os problemas que podem vir junto com Big Data.

1 – Dados ocupam muito espaço
Silver diz que mesmo pequenas quantidades de dados podem ser difíceis de gerir, tanto em termos de armazenamento quanto de análise. A lógica sugere que, quanto mais dados as empresas tiverem, mais complexa será a tarefa de geri-los. Você precisará responder perguntas do tipo: vale comprar equipamentos para guardar o maior volume de dados possível?

2 – Muitos dados trazem perspectivas difusas
Uma questão relativa à grande quantidade de dados é que isso cria polarização e diferentes perspectivas. Vamos dizer que existam dois silos em sua empresa. Parece simples decifrar o que esses dois recipientes contem de maneira macro. Agora, se você está analisando 100 pesquisas, pode haver muitas nuances dentro desses dados. Certamente, já deve ter ouvido que os números dizem o que as pessoas querem ouvir e que, espremidos, podem dizer qualquer coisa. Pois bem, quanto mais dados tiver, mais espaço de manobra existe para respostas imprecisas.

3 – Geram falsos positivos
Silver cita o livro de Daniel Kahneman intitulado “Thinking, Fast and Slow” para apontar o fato de que as pessoas tomam decisões baseadas em um subconjunto de dados a partir do pensamento rápido. A melhor pratica é o “pensamento lento” e a verdadeira racionalização dos dados. Com Big Data, pensamento rápido (e não analisar dados por completo) pode levar a falsos positivos.

4 – A imensidão é complexa
O especialista usa o termo “encontrar sinal em meio ao barulho”, que seria uma versão um pouco diferente do velho “agulha no palheiro”. Quanto mais dados você tem, mais difícil é encontrar algo de fato valioso naquela montanha.

5 – Nem sempre trazem aquilo que você estava procurando…
Imagine o Google Maps dando-lhe instruções e sugerindo como alternativa uma rota “mais rápida”. Porém, apenas depois de pegar esse caminho descobrirá que ele é esburacado ou sem asfalto. Às vezes, sistemas de Big Data oferecem atalhos que, na verdade, não são exatamente aquilo que você estaria procurando. Melhor armazenar na nuvem? Com que frequência você precisa acessar esses registros? Como pode lidar com latência?

O que é um CIO estratégico, afinal?

Está cada vez mais claro que o CIO estratégico é aquele que a empresa considera seu principal estrategista digital. Aliás, se não fosse ele, quem poderia ser?

Vivemos em um mundo onde negócios digitais disruptivos surgem da noite para o dia, transformam os hábitos da sociedade e afetam a cadeia de valor de tal forma que um setor inteiro fica ameaçado de desaparecer. Estudo recente do Global Center for Digital Transformation, da escola de negócios suíça IMD, mostrou que mais de 1/3 dos executivos pesquisados teme que seus setores passem por uma completa transformação nos próximos cinco anos. O estudo também revela que cerca de 40% das empresas analisadas em 12 destes setores da economia podem desaparecer nesse período. No mínimo deverá deixar os CEOs e presidentes das empresas preocupados com o cenário.

De alguma forma, com maior ou menor intensidade, todos os setores serão afetados. Quanto mais digitalizado o produto, maior será o risco de passar por uma ruptura em seu modelo de negócios. Mesmo setores regulados sofrerão com novos entrantes. O exemplo do setor financeiro é emblemático. As startups fintech (junção de finanças com tecnologia) estão desafiando os bancos tradicionais, que precisam se reinventar para atingir o modelo de banco digital. Recomendo acessar o site Finnovation para ter uma ideia de como as mais de 60 startups brasileiras, de algum modo, poderão afetar este setor tão solidamente entrincheirado. A indústria bancária sempre se escudou, em nome da segurança, na burocracia e na complexidade dos seus processos. Mas as fintechs, por já nascerem no mundo digital,  oferecem serviços e produtos mais baratos e ágeis, e seus modelos de negócio são pensados no limite da regulamentação, o que evita enormes custos legais e de compliance.

Em outros setores as startups também são as maiores ameaças. A pesquisa “Digital Vortex” mostrou que alguns setores, como bens de consumo, varejo, telecomunicações e mídia & entretenimento, mais de 50% dos executivos disseram sua maior ameaça vem de startups do setor ou de fora do setor. Não de seus concorrentes! Mesmo indústrias mais afastadas do epicentro digital não estarão blindadas por muito tempo para o surgimento de um concorrente inesperado.

Com isso, a tecnologia da informação passa a assumir um papel cada vez mais importante nas organizações, seja na forma de como as empresas interagem com seus clientes, parceiros e fornecedores, seja nos seus processos internos. Uma sociedade cada vez mais hiperconectada está buscando novas experiências digitais e as novas gerações dão mais importância à experiência do que à marca. Um exemplo é o WhatsApp, cuja experiência consolidou a marca.

A experiência digital
A tecnologia se entranha também nos produtos e serviços e as empresas começam a se ver como empresas de tecnologia. Tecnologia e a TI passam a ser assunto estratégico e não apenas questão operacional. Os CIOs, neste contexto, estão diante de riscos ou de uma oportunidade única se se tornarem realmente estratégicos. Existem casos, ainda poucos, é verdade, de CIOs que se posicionaram na esfera estratégica, até como CEOs. Um exemplo é a FedEx, nos EUA, onde Robert Carter, seu atual CIO, é também co-CEO.

E aqui no Brasil? Este ano, tive a grata satisfação de participar de praticamente todos os principais eventos de CIOs do país e na conversa com centenas deles, consegui obter uma visão, meio informal, mas bastante interessante, de como estão se posicionando. Existem algumas empresas que olham TI de forma estratégica, como os grandes bancos. Mas, fora do setor financeiro, os casos são mais raros e destaco a Natura, onde seu CIO, Agenor Leão, tem status de VP.

Antes de mais nada, o que é um CIO estratégico? É aquele que está no mesmo nível decisório dos demais C-level e que não os trata como seus clientes, mas como parceiros em busca de um objetivo comum.

O cliente do CIO estratégico é o mesmo dos demais C-level, os que estão lá fora, comprando os produtos que sua companhia vende. O CIO estratégico ajuda a desenhar as estratégias da corporação e não apenas fica em standby aguardando que as estratégias sejam definidas e que as ações operacionais lhe sejam designadas.

O CIO estratégico atua junto ao CEO e não apenas fala com ele pontualmente. Afinal, o CEO está no cerne das decisões estratégicas e, portanto, se a empresa considera que a tecnologia é estratégica, o principal parceiro nestas discussões deve ser o CIO.

O CIO estratégico é, portanto, aquele que a empresa considera seu principal estrategista digital. Aliás, se não fosse ele, quem poderia ser?

Infelizmente vejo que em muitas empresas brasileiras as suas altas gerências ainda veem TI como tática e operacional, tendo basicamente o papel de automatizar os processos de negócio buscando ser mais eficiente e pelo menor custo possível. É um centro de custos. Esta percepção é mais acentuada nas empresas de porte médio que, paradoxalmente, são empresas que sofrem muito quando uma disrupção tecnológica surge em seu setor, pois nem sempre tem capital suficiente para fazerem sua própria transformação.

Também observo que em muitas empresas as tecnologias emergentes são vistas como futurologia e muito distantes de sua realidade. Mas em uma era de “exponencialidades”, os impactos das transformações provocadas pela tecnologia digital chegarão muito antes do imaginado.

Mas a jornada para ser estratégico não é fácil. O papel do CIO do futuro, estratégico, está desenhado. Mas este papel não será preenchido automaticamente por quem está sentado nesta posição hoje.

Como CIO tenho as qualificações para ser considerado pela alta administração como estratégico?

Tenho capacitação não apenas de tecnologia, mas também de negócios?

Entendo perfeitamente das características do negócio e consigo ser bilíngue, falar fluentemente as línguas dos negócios e da tecnologia?

Consigo traduzir complexidades técnicas em linguajar de negócios, mostrando claramente o valor que a tecnologia vai trazer para o resultado da empresa?

Consigo expressar os investimentos em tecnologia em business cases?

Se tenho estas qualificações, o que preciso fazer para a organização entender a importância crescente da tecnologia na sua própria sobrevivência?

Que iniciativas tenho que tomar para ajudar a alta gerência entender esta importância?

Como educá-los nisso?

Consigo compreender como a cultura organizacional inibe ou impulsiona inovação, e sei como navegar neste contexto?

Um desafio e tanto é monitorar tecnologias emergentes e identificar quais poderão ser aplicáveis à organização no curto ou médio prazo. Monitoro estas tecnologias ou dedico 100% do meu tempo às questões operacionais?

Nas minhas conversas observei que a maioria dos CIOs tem conhecimento das novas tecnologias, mas não dedica tempo suficiente para analisá-las e entender como impactarão suas empresas. Elas passam meio desapercebidas e ficam sem prioridades nos seus planos. Por outro lado, muitas vezes são pressionados pela alta administração a fazerem algo, porque os executivos leram sobre elas em revistas de negócios. Resultado, acabam criando projetos piloto sem objetivos claros de negócio e sem prioridades, apenas para atender à demanda “superior”.

Observo também que além da alta administração não ter a percepção de uma TI estratégica, muitos CIOs acabam se acomodando na zona de conforto da atuação operacional. Muitos dos com quem conversei basicamente frequentam apenas eventos específicos de tecnologia.

Poucos participam ativamente de eventos de seus setores de negócio. Felizmente, muitos têm consciência disso e estão agindo para corrigir este hábito. Alguns me falaram que estão indo a eventos de marketing junto com seus CMOs para entenderem as demandas atuais e futuras deste setor.

Outros me disseram que vão aos eventos de negócios e cortaram bastante o tempo dedicado a frequentar eventos de fornecedores de produtos e serviços de tecnologia, pois estes não os ajudam a desenhar estratégias de negócio. Muitos reclamam que seus fornecedores são monoglotas, só falam tecniquês.

Estes estão no caminho certo. Entenderam que seu papel atual como CIO ficará um simples título honorífico diante das mudanças que já estão chegando. E eles querem que o papel de CIO estratégico fique com eles. Afinal, sabem que este papel será preenchido. E se não for por eles, será por outros. Preferem que seja por eles.

Autoria: Cezar Taurion

CMMI e ITIL versus DevOps

Entende os motivos que têm levado os métodos ágeis a se destacarem nessa comparação

As atuais práticas aliadas aos processos de desenvolvimento, manutenção e entrega de software, como o MPS BR (Melhoria de Processos do Software Brasileiro), o CMMI (Capability Maturity Model Integration) e a ITIL (Information Technology Infrastructure Library) chegaram a uma alta maturidade nos últimos anos, porém, observou-se que o engessamento destas práticas nos departamentos e times envolvidos no fluxo de concepção, validação e entrega de um produto de software criavam espaços vazios de espera em todo o processo ao separar desenvolvimento, Quality Assurance e operações de TI.

Em contrapartida, a mentalidade DevOps, originada da indústria moderna através do Lean Manufacturing, onera diretamente alguns tipos de desperdícios que se devem ser evitados para reduzir custos e aumentar o retorno sobre o investimento, pois propõe um maior fluxo e sinergia entre as partes envolvidas, sempre com o foco para agregar cada vez mais valor e ganho de velocidade no produto de um software desenvolvido.

Diversas comparações podem ser feitas entre a utilização do modelo tradicional e as melhorias obtidas ao se adotar a metodologia DevOps no processo de desenvolvimento. O primeiro entrega uma grande versão acabada de um produto de software ao invés de pequenas entregas granulares e rápidas e que podem responder facilmente aos impactos das mudanças, como prima a metodologia DevOps.  Outro ponto do modelo tradicional é gerar a espera ocupada de um recurso até a finalização da tarefa de outro, como no caso do time de Quality Assurance, que fica em espera até que o time de desenvolvedores termine toda a implementação.

Para compararmos melhor os dois modelos, tradicional versus DevOps, vale listar os setes desperdícios que o modelo tradicional gera e que a mentalidade DevOps originada do Lean Manufacturing prevê que devem ser evitados.

1. Superprodução: um release muito grande, com muitas funcionalidades pode causar grande impacto na gestão de configuração, gestão de qualidade e garantia do pós-entrega. O risco de um problema ser resolvido levando-se mais tempo é maior e o esforço para mitiga-lo também.

2. Tempo de espera: entregas muito extensas geram mais tempo de espera. O recurso fica esperando o outro finalizar sua tarefa para iniciar a sua (espera ocupada).

3. Transporte: muitas funcionalidades novas sendo transportadas para o ambiente de produção do sistema aumenta a entropia do mesmo para absorver a mudança.

4. Excesso de processamento: para a saída para um grande release, o time faz o mesmo processo várias vezes para diferentes artefatos, de diferentes funcionalidades ou melhorias da mesma entrega.

5. Inventário: trazendo especificamente para a indústria de TI, o inventário mais afetado é o de material em processo WIP (Work In Progress), que são materiais, e, ou, componentes que já estão em fase de transformação para um produto acabado. É comum, por exemplo, ver um kanban cheio de itens em WIP em um release extenso. Isso aloca todos os recursos e gera um gargalo no desenvolvimento, fazendo com que as outras partes envolvidas na parte subsequente do processo fiquem em espera por muito tempo.

6. Movimento: imaginem várias funcionalidades em desenvolvimento movimentando-se de uma raia pra outra do processo e, algumas vezes, voltando do Quality Assurance para correções e ajustes. Dependendo do número de implementações, isso pode gerar um ambiente caótico na mesma entrega para o time todo.

7. Defeitos: Com uma entrega muito volumosa, aumentará também o possível número de defeitos que podem ser gerados após o lançamento e, cada defeito que avança em um projeto de software é dez vezes mais custoso para ser corrigido em outra etapa.

Para sanar os problemas levantados ao utilizar-se do modelo tradicional, a metodologia DevOps foca no Agile System Administration com pequenas entregas, timebox curto e constante no ciclo desenvolvimento, além de cerimônias regulares entre os envolvidos e trabalho incremental com ciclos iterativos.

Nesta metodologia, a máxima integração e comunicação entre os setores que fazem parte dos processos envolvidos no desenvolvimento e entrega de um produto de software podem ser alcançado com maestria através da automação de processos envolvidos.

Lembrem-se que a metodologia DevOps não é uma cartilha de regras que devem obrigatoriamente ser seguidas. Trata-se de um guarda-chuva de soluções em que o gestor e o time podem utilizar-se e incluí-las gradualmente em seus projetos a fim de obterem a máxima sinergia, velocidade e qualidade entre os times e os departamentos envolvidos na entrega de um produto de software.